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改革先從“人”開始!解鎖中國最大化肥生產企業的改革密碼

時間:2019-05-16 來源: 瀏覽量:



2018年8月,國務院國企改革領導小組辦公室印發《國企改革“雙百行動”工作方案》。多家中央企業子公司和地方國有企業被確定實施國企改革“雙百行動”。今年被視為“雙百行動”實質落地期,相關改革舉措正在深入推進。
近期,國務院國資委有關部門邀請國資報告、經濟參考報、第一財經等媒體走進中航機載係統有限公司、廣東輸變電工程有限公司、老鳳祥股份有限公司、鄭州煤礦機械集團股份有限公司、雲南雲天化股份有限公司,深入剖析典型企業案例,分享國企改革先進經驗。
今天,小新為您帶來“國企改革雙百行動調研行”第四篇,由《第一財經》采寫的《改革先從人“開刀”,雲南這家老牌化肥企業再出發|國企改革“雙百行動”調研行》。




“契約化管理很殘酷。過去不能完成目標頂多轉崗、免職,職業經理人製度推行後,完不成任務就有可能不再是公司員工了。骨幹員工持有公司股權,每個月公司召開經營分析會,沒完成當月目標的分子公司會被別的分子公司聲討——大家都是命運共同體。”天安化工黨群工作部副部長尹魁星對第一財經記者說。

尹魁星所在的雲南天安化工有限公司是雲天化股份的全資子公司。

雲天化股份是中國化肥企業排行第一的國有控股股份製企業,資產總額678億元。然而,盈利能力不足、激勵約束機製不完善一直是困擾這一老牌化肥企業的痛點。正當雲天化股份在改革之路上艱難探索之時,國務院國資委開始部署“雙百行動”。

“當時我們的目標是力爭進入國務院國資委雙百企業名單,大家士氣很高。即使進不了名單,我們也決心按照雙百企業的標準來要求自己。最終我們成功入選雙百企業名單,緊抓這一契機,及時啟動限製性股票激勵計劃,同時,經營業績與效益和效率掛鉤,實行“雙效”工資,充分調動了全體員工的幹事活力。”雲天化股份人力資源部部長韓儀對記者說。

雲天化股份有限公司總經理段文瀚對記者說,改革才剛剛起步,正在快速突破,並且沒有退路。

幾個月以來,“雙百行動”改革事項中的限製性股票激勵計劃、經理層契約化及職業經理人管理、法人治理結構完善、社會職能剝離等均已完成落地實施。在外部市場環境不及去年同期的情況下,今年一季度雲天化股份的業績略好於去年同期。

近日,第一財經記者走進雲南雲天化股份有限公司,試圖解鎖這個中國最大化肥生產企業的改革密碼。

幹部能上能下

改革從人“開刀”是雲天化股份改革伊始就定下的總基調,為的是把個人命運和企業命運捆綁在一起,使員工的思維方式在潛移默化的過程中發生根本性改變。在段文瀚看來,這一過程中最重要的是借勢而為,而雙百行動便是當下的“勢”。

今年1月10日,雲天化股份及其下屬單位經理層53名領導幹部,通過內部轉聘方式,全麵完成身份轉換,從原來的國企領導幹部轉變為市場化的職業經理人,實現“身份市場化”;嚴格目標考核和任期管理,簽訂勞動合同書、聘用合同書、年度/任期業績合同書,實現“管理契約化”。身份轉換後,各級經理層成員不再保留國企領導幹部身份,不再納入現行幹部管理體係管理,而按照《職業經理人管理辦法》管理。



在薪資體係上,雲天化股份實施“雙效”工資來激勵和調動員工的活力。

韓儀介紹稱,傳統工資總額管理模式存在工資水平與效率、效益匹配度不高、管理導向不清晰、激勵約束作用不明顯等問題。雲天化推行的聚焦雙效工資總額管理的新模式,以雙效為原則,強化了薪酬總額與經營結果的直接掛鉤。

從過去“分蛋糕”向“掙蛋糕”轉變,從過去強調目標向強調結果轉變;從過去“減人不減資,增人不增資”向“減(人)增(效)漲(工資)”轉變;工資總額確定依據從過去根據曆史基數、目標考核、人數變化等因素來確定,向根據企業效率、效益確定工資總額轉變;從過去“管總額”向“建機製、定規則”轉變;從過去行政式、命令式調控向企業自我管理、主動改進轉變。

改革並非一路坦途。在改革初期,一些習慣了國企“鐵飯碗”的老員工對領導班子的決策提出過質疑。“剛開始很多人持懷疑、觀望的態度。有人認為是瞎折騰。我們就是要通過改革,把人的積極性和潛力充分調動起來,讓‘新國企’成為按市場化規律運作的高效企業組織。”段文瀚說。

股權激勵點燃奮鬥熱情

2018年,雲天化首次授予930人限製性股票10629.58萬股,股權激勵對象占公司在崗人數的7.4%。對此,段文瀚多次向記者強調,股權激勵不完全是獎勵,更是風險和責任。

限製性股票激勵計劃強調激勵與約束並重,此時的雲天化做足了“限製”的內涵。按照激勵計劃規定,隻有2019年至2021年公司淨利潤的增長幅度依次達到2017年公司淨利潤的10%,50%,150%,獲授股份對應份額才能解禁。

韓儀對記者說,限製性股票激勵計劃的實施,進一步健全了雲天化中長期激勵體係,充分激發了關鍵少數員工的創造力、潛力和活力,打造了“共創、共擔、共享”的事業共同體,實現了股東與員工的雙贏。

股權激勵對象畢竟是少數人,哪些人能進、哪些人不能進成為員工關注的焦點,一旦處理不好就會挫傷員工的積極性。

以尹魁星所在的天安化工為例,該公司選出關鍵崗位上承擔重要職責、具備優秀專業能力、保持良好績效和具有突出貢獻的核心骨幹94人,參與股份公司限製性股票激勵計劃。這94人當中,技術類、管理類、未來發展有潛力的青年員工各占三分之一。

用尹魁星的話說,選拔不看年齡、不看級別,隻選擇能夠直接產生價值的業務骨幹。“有的青年員工剛進來一兩年就被選上了,連他自己都很意外;有的是師傅帶出來的徒弟,徒弟有資格持股,而師傅卻因為年齡超了反而沒資格,這些人就有想法。我們就用股權激勵辦法細則去進行具體解釋,最終大家都能理解。”

改革是手段而不是目的,國企改革任重而道遠。

在談到未來的改革目標時,段文瀚說,建立權責對等、運作協調、有效製衡的法人治理結構,靈活高效的市場化經營機製和激勵約束機製,全麵推動“國企市營”,全麵增強企業活力和競爭能力,有效突破經營困局,實現高質量發展。

到2020年,公司資產負債率降到75%以下,資本運營效率和效益大幅提升,毛利率、淨利率達到或超過行業平均水平,主營業務成本費用率達到或低於行業平均水平,實現利潤總額15億元以上,公司市值提升到260億元以上。(來源:國資小新)